KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN

Pendahuluan

Manajemen keperawatan pada dasarnya berfokus  pada perilaku manusia. Untuk mencapai tingkat tertinggi dari produktivitas pada pelayanan keperawatan, pasien membutuhkan manajer perawat yang terdidik dalam pengetahuan dan ketrampilan tentang perilaku manusia untuk mengelola perawat profesional serta pekerja keperawatan non profesional.

Mc. Gregor menyatakan bahwa setiap manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang selalu mengadakan interaksi dengan dunia individu lainnya. Apa yang terjadi dengan orang tersebut merupakan akibat dari perilaku orang lain. Sikap dan emosi dari orang lain mempengaruhi orang tersebut. Bawahan sangat tergantung pada pimpinan dan berkeinginan untuk diperlakukan adil. Suatu hubungan akan berhasil apabila dikehendaki oleh kedua belah pihak.

Bawahan memerlukan rasa aman dan akan memperjuangkan untuk melindungi diri dari ancaman yang bersifat semu  atau yang benar - benar ancaman terhadap tidak terpenuhinya kebutuhan dalam situasi kerja.

Atasan / pimpinan menciptakan kondisi untuk mewujudkan kepemimpinan yang efektif dengan membentuk suasana yang dapat diterima oleh bawahan, sehingga bawahan tidak merasa terancam dan ketakutan.

Untuk dapat melakukan hal tersebut di atas, baik atasan maupun bawahan perlu memahami tentang pengelolaan kepemimpinan secara baik, yang pada akhirnya akan terbentuk motivasi dan sikap kepemimpinan yang profesional.

1.      Pengertian Kepemimpinan

Ada beberapa batasan tentang kepemimpinan , antara lain :

a.       Kepemimpinan adalah perpaduan berbagai perilaku yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut mempunyai kemampuan untuk mendorong orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas - tugas tertentu yang dipercayakan kepadanya  ( Ordway Tead ).

b.      Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas seseorang atau sekelompok orang untuk mau berbuat dan mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan ( Stogdill ).

c.       Kepemimpinan adalah hubungan yang tercipta dari adanya pengaruh yang dimiliki seseorang terhadap orang lain sehingga orang lain tersebut secara sukarela mau   dan bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan ( Georgy R. Terry ).

d.      Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas seseorang atau sekelompok  orang untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan dalam suatu situasi tertentu ( Paul Hersay, Ken Blanchard ).

Dapat dipahami dari empat batasan di atas bahwa kepemimpinan   akan     muncul apabila ada seseorang yang karena sifat - sifat dan perilakunya mempunyai kemampuan untuk mendorong orang lain untuk berpikir, bersikap, dan ataupun berbuat sesuatu sesuai dengan apa yang diinginkannya. 

Kepemimpinan dalam konteks organisasi utamanya menekankan pada fungsi pengarahan yang meliputi memberitahu, menunjukkan, dan memotivasi bawahan. Fungsi manajemen ini sangat terkait dengan faktor manusia dalam suatu organisasi, yang mencakup interaksi antar manusia dan berfokus pada kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain.

Di dalam keperawatan kepemimpinan merupakan penggunaan ketrampilan seorang pemimpin ( perawat ) dalam mempengaruhi perawat - perawat lain yang berada di bawah pengawasannya untuk pembagian tugas dan tanggung jawab dalam memberikan pelayanan asuhan keperawatan sehingga tujuan keperawatan tercapai. Setiap perawat mempunyai potensi yang berbeda dalam kepemimpinan, namun ketrampilan ini dapat dipelajari sehingga selalu dapat diterapkan dan ditingkatkan.

2.      Teori Kepemimpinan

Ada beberapa yang pernah dikemukakan, antara lain :

a.       Teori orang besar atau teori bakat

Teori orang besar ( the great men theory ) atau teori bakat ( Trait theory ) ini adalah teori klasik dari kepemimpinan. Di sini disebutkan bahwa seorang pemimpin dilahirkan, artinya bakat - bakat tertentu yang diperlukan seseorang untuk menjadi pemimpin diperolehnya sejak lahir.

b.      Teori situasi

Bertolak belakang dengan teori bakat ialah teori situasi  ( situasional theory ). Teori ini muncul sebagai hasil pengamatan, dimana seseorang sekalipun bukan   keturunan pemimpin, ternyata dapat pula menjadi pemimpin yang baik. Hasil pengamatan tersebut menyimpulkan bahwa orang biasa yang jadi pemimpin tersebut adalah karena adanya situasi yang menguntungkan dirinya, sehingga ia memiliki kesempatan untuk muncul sebagai pemimpin.

      c.   Teori Ekologi

Sekalipun teori situasi kini banyak dianut, dan karena itu masalah kepemimpinan   banyak menjadi bahan studi, namun dalam kehidupan sehari - hari sering  ditemukan adanya seorang yang setelah berhasil dibentuk menjadi pemimpin, ternyata tidak memiliki kepemimpinan yang baik. Hasil pengamatan yang seperti ini melahirkan teori ekologi, yang menyebutkan bahwa seseorang memang dapat dibentuk untuk menjadi pemimpin, tetapi untuk menjadi pemimpin yang baik memang ada bakat - bakat tertentu yang terdapat pada diri seseorang yang diperoleh dari alam.

3.      Gaya Kepemimpinan

Telah disebutkan bahwa gaya kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh sifat dan perilaku yang dimiliki oleh pemimpin. Karena sifat dan perilaku antara seorang dengan orang lainnya tidak persis sama, maka gaya kepemimpinan ( leadership style ) yang diperlihatkanpun juga tidak sama. Bertitik tolak dari pendapat adanya hubungan antara gaya kepemimpinan dengan perilaku tersebut, maka dalam membicarakan gaya kepemimpinan yang untuk bidang administrasi sering dikaitkan dengan pola manajemen  ( pattern of management ), sering dikaitkan dengan pembicaraan tentang perilaku.

Tegantung dari sifat dan perilaku yang dihadapi dalam suatu organisasi dan atau yang dimiliki oleh pemimpin, maka gaya kepemimpinan yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin dapat berbeda antara satu dengan yang lainnya.

Berbagai gaya kepemimpinan tersebut jika disederhanakan dapat dibedakan atas empat macam,  yaitu :

a.       Gaya Kepemimpinan Diktator

Pada gaya kepemimpinan diktator  ( dictatorial leadership style ) ini upaya mencapai tujuan dilakukan dengan menimbulkan ketakutanserta ancaman hukuman. Tidak ada hubungan dengan bawahan, karena mereka dianggap hanya sebagai pelaksana dan pekerja saja.

b.      Gaya Kepemimpinan Autokratis

Pada gaya kepemimpinan ini ( autocratic leadership style ) segala keputusan berada di tangan pemimpin. Pendapat atau kritik dari bawahan tidak pernah dibenarkan. Pada dasarnya sifat yang dimiliki sama dengan gaya kepemimpinan dictator tetapi dalam bobot yang agak kurang.

c.       Gaya Kepemimpinan Demokratis

Pada gaya kepemimpinan demokratis ( democratic leadership style ) ditemukan peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan yang dilakukan secara musyawarah. Hubungan dengan bawahan dibangun dengan baik. Segi positif dari gaya kepemimpinan ini mendatangkan keuntungan antara lain: keputusan serta tindakan yang lebih obyektif, tumbuhnya rasa ikut memiliki, serta terbinanya moral yang tinggi. Sedangkan kelemahannya : keputusan serta tindakan kadang - kadang lamban, rasa tanggung jawab kurang, serta keputusan yang dibuat terkadang bukan suatu keputusan yang terbaik.

d.      Gaya Kepemimpinan Santai

Pada gaya kepemimpinan santai ( laissez - faire leadership style ) ini peranan pimpinan hampir tidak terlihat karena segala keputusan diserahkan kepada bawahan, jadi setiap anggota organisasi dapat melakukan kegiatan masing - masing sesuai dengan kehendak masing - masing pula.

4.      Pemimpin yang efektif

Seorang    pemimpin    yang   efektif   adalah    seorang    pemimpin   yang dapat mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang  memuaskan bagi terjadinya perubahan yang bermanfaat. Ada beberapa kepemimpinan yang efektif antara lain menurut :

a.       Ruth M. Trapper (1989 ), membagi menjadi 6 komponen :

1)      Menentukan tujuan yang jelas, cocok, dan bermakna bagi kelompok. Memilih  pengetahuan dan ketrampilan kepemimpinan dan dalam bidang profesinya.

2)      Memiliki kesadaran diri dan menggunakannya untuk memahami kebutuhan sendiri serta kebutuhan orang lain.

3)      Berkomunikasi dengan jelas dan efektif.

4)      Mengerahkan energi yang cukup untuk kegiatan kepemimpinan

5)      Mengambil tindakan

b.      Hellander ( 1974 )

Dikatakan efektif bila pengikutnya melihat pemimpin sebagai seorang yang bersama - sama mengidentifikasi tujuan dan menentukan alternatif kegiatan.

c.       Bennis ( Lancaster dan Lancaster, 1982 )

Mengidentifikasi empat kemampuan penting bagi seorang pemimpin, yaitu :

1)      Mempunyai pengetahuan yang luas dan kompleks tentang sistem manusia      ( hubungan antar manusia ).

2)      Menerapkan pengetahuan tentang pengembangan dan pembinaan bawahan.

3)      Mempunyai kemampuan hubungan antar manusia, terutama dalam mempengaruhi orang lain.

4)      Mempunyai sekelompok nilai dan kemampuan yang memungkinkan seseorang mengenal orang lain dengan baik.

d.      Gibson ( Lancaster dan Lancaster,1982 )

Seorang pemimpin harus mempertimbangkan :

1)      Kewaspadaan diri ( self awarness )

Kewaspadaan diri berarti menyadari bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi orang lain. Kadang seorang pemimpin merasa ia sudah membantu orang lain, tetapi sebenarnya justru telah menghambatnya.

2)      Karakteristik kelompok

Seorang pemimpin harus memahami karakteristik kelompok meliputi : norma, nilai - nilai kemampuannya, pola komunikasi, tujuan, ekspresi dan keakraban kelompok.

3)      Karakteristik individu

Pemahaman tentang karakteristik individu juga sangat penting karena setiap individu unik dan masing - masing mempunyai kontribusi yang berbeda.

5.      Kepemimpinan dan kekuasaan

Menurut Gardner yang dikutip oleh Russel ( 2000 ) mendefinisikan kekuasaan sebagai suatu kapasitas uuntuk memastikan hasil dari suatu keinginan dan untuk menghambat mereka yang tidak mempunyai keinginan.

Dasar - dasar kekuasaan

Franch dan Raven mengemukakan lima dasar kekuasaan interpersonal, yaitu :

a.       Kekuasaan legitimasi

Kekuasaan yang sah adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi sehubungan dengan posisinya. Kekuasaan legitimasi tidak tergantung kepada bawahan. Seseorang dengan posisi yang lebih tinggi dalam organisasi mempunyai kekuasaan pada orang - orang yang di bawahnya.

b.      Kekuasaan penghargaan

Pimpinan yang menggunakan kekuasaan legitimasi dapat menggunakan penghargaan untuk memperoleh kerja sama dari bawahan. Bawahan mungkin akan menanggapi petunjuk atau permintaan apabila pimpinan dapat menyediakan penghargaan yang bernilai , misalnya: kenaikan gaji, pemberian bonus, pemberian hari libur dan lain - lain.

c.       Kekuasaan paksaan

Kekuasaan paksaan adalah kekuasaan dengan hukuman. Bawahan akan tunduk karena ketakutan. Walaupun kekuasaan paksaan mungkin digunakan untuk memperbaiki perilaku yang tidak produktif dalam organisasi, namun seringkali menghasilkan akibat yang sebaliknya.

d.      Kekuasaan kharisma

Seseorang pemimpin yamg kharismatik dapat mempengaruhi orang karena benar - benar dari pribadi dan tingkah laku dari pimpinan tersebut.

e.       Kekuasaan ahli

Seseorang yang mempunyai keahlian khusus mempunyai nilai yang lebih tinggi. Kekuasaan ini tidak terikat pada urutan tingkatan.

     Kelima dari tipe kekuasaan interpersonal di atas adalah saling ketergantungan karena tipe - tipe tersebut dapat dipakai dengan cara dikombinasikan dengan berbagai cara dan masing - masing dapat mempengaruhi yang lainnya.

6.      Pimpinan dan kepemimpinan

Manajer atau kepemimpinan adalah orang yang bertugas melakukan proses atau fungsi manajemen. Berdasarkan hierarki tugasnya pimpinan dikelompokkan sebagai berikut :

a.       Pimpinan tingkat pertama ( Lower Manager )

Adalah pimpinan yang langsung berhubungan dengan para pekerja yang menjalankan mesin peralatan atau memberikan pelayanan langsung pada konsumen. Pimpinan ini diutamakan memiliki proporsi peranan technical skill yang terbesar dan konseptual skill yang terkecil.

b.      Pimpinan tingkat menengah ( Middle Manager )

Adalah pimpinan yang berada satu tingkat di atas Lower Manager. Pimpinan ini menjadi saluran informasi dan komunikasi timbal balik antara Lower Manager dan Top Manager , yakni pimpinan puncak (  di atas Middle Manager ) sehingga pimpinan ini diutamakan memiliki kemampuan mengadakan hubungan antara keduanya. Konseptual skill adalah ketramp[ilan dalam penyusunan konsep - konsep, identifikasi, dan penggambaran hal - hal yang abstrak. Sedangkan techmnical skill adalah ketrampilan dalam melakukan pekerjaan secara teknik. Hubungan antara manusia merupakan ketrampilan dalam melakukan komunikasi dengan sesama  manusia lain.

c.       Pimpinan puncak ( Top Manager )

Pimpinan puncak adalah manajer yang menduduki kewenangan organisasi tertinggi dan sebagai penanggung jawab utama pelaksanaan administrasi. Pimpinan ini memiliki proporsi peranan konseptual skill yang terbesar dan technical skill yang terkecil.

     

      Hubungan antar manusia ada dua jenis :

a.       Human Relations

Adalah hubungan antar manusia intern dalam organisasi guna membina lancarnya tim kerja.

b.      Public Relations

Adalah hubungan antar manusia ekstern keluar organisasi.

      Tugas - tugas pimpinan :

a.       Sebagai pengambil keputusan

b.      Sebagai pemikul tanggung jawab

c.       Mengerahkan sumber daya untuk mencapai tujuan sebagai pemikir konseptual

d.      Bekerja dengan atau melalui orang lain

e.       Sebagai mediator, politikus, dan diplomat.

Peranan pemimpin terhadap kelompok:

a.       Sebagai penghubung interpersonal, yaitu merupakan simbul suatu kelompok dalam melakukan tugas secara hukum dan sosial, mempunyai tanggung jawab dan memotivasi, mengatur tenaga dan mengadakan pengembangan serta merupakan penghubung jaringan kerja di luar kelompok.

b.      Sebagai inovator atau pembaharu

c.       Sebagai pemberi informasi, yaitu memonitor informasi yang ada di lingkungan organisasi, menyebarluaskan informasi dari luar kepada bawahan dan mewakilikelompok sebagai pembicara.

d.      Menghimpun kekuatan

e.       Merangsang perdebatan masyarakat

f.       Membuat kedudukan perawat di media massa

g.      Memilih suatu strategi utama yang paling efektif, bertindak di saat yang tepat

h.      Mempertahankan kegiatan

i.        Memelihara formaf desentralisasi organisasi

j.        Mendapatkan dan mengembangkan data penelitian yang terbaik

k.      Mempelajari pengalaman

l.        Jangan menyerah tanpa mencoba.

7.      Manajemen konflik

Konflik, menurut Deutsch ( 1969 ) didefinisikan sebagai suatu perselisihan atau perjuangan yang timbul bila keseimbangan antara perasaan, pikiran, hasrat, dan perilaku seseorang yang terancam. Penyebab konflik, Edmund ( 1979 ) menyebutkan sembilan faktor umum yang berkaitan dengan semua kemungkinan penyebab konflik, yaitu :

a.       Spesialisasi

Sebuah kelompok yang bertanggung jawab untuk suatu tugas tertentu atau area pelayanan tertentu memisahkan dirinya dari keompok lain. Seringkali berakibat terjadinya konflik antar kelompok.

b.      Peran yang bertugas banyak

Peran keperawatan membutuhkan seseorang untuk dapat menjadi seorang manajer, seorang pemberi asuhan yang trampil, seorang ahli dalam hubungan antar manusia, seorang negosiator, penasihat , dan sebagainya. Setiap sub peran dengan tugas - tugasnya memerlukan orientasi yang berbeda - beda yang dapat menyebabkan konflik.

c.       Interdependensi peran

Peran perawat pelaksana dalam praktek pribadi tidak akan serumit seperti peran perawat dalam tim kesehatan yang multidisiplin, dimana tugas seseorang perlu didiskusikan dengan orang lain yang mungkin bersaing untuk area - area tertentu.

d.      Kekaburan tugas

Ini diakibatkan oleh peran yang mendua dan kegagalan untuk memberikan tanggung jawab dan tanggung gugat untuk suatu tugas pada individu atau kelompok.

e.       Perbedaan

Sekelompok orang dapat mengisi peran yang sama tetapi perilaku sikap, emosi, dan kognitif orang - orang ini terhadap peran mereka bisa berbeda.

f.       Kekurangan sumber daya

Persaingan ekonomi, pasien, jabatan, adalah sumber absolut dari konflik antar pribadi dan antar kelompok.

g.      Perubahan

Saat perubahan menjadi lebih tampak, maka kemungkinan tingkat konflik akan meningkat secara proporsional.

h.      Konflik tentang imbalan

Bila orang mendapat imbalan secara berbeda - beda, maka sering timbul konflik, kecuali jika mereka terlibat dalam perbuatan sistem imbalan.

i.        Masalah komunikasi

Sikap mendua, penyimpangan persepsi, kegagalan bahasa, dan penggunaan saluran komunikasi secara tidak benar, semuanya akan menyebabkan konfllik.

      Manajemen atau penatalaksanaan konflik dapat dilakukan melalui upaya sebagai berikut:

a.       Disiplin

Upaya disiplin digunakan untuk menata atau mencegah konflik, perawat pengelola harus mengetahui dan memahami ketentuan peraturan organisasi. Jika ketentuan tersebut belum jelas maka perlu dilakukan klarifikasi. Disiplin merupakan cara untuk mengoreksi atau memperbaiki staf yang tidak diinginkan.

b.      Mempertahankan tahap kehidupan

Konflik dapat diatasi dengan membantu individu perawat mencapai tujuan sesuai dengan tahapan kehidupannya, yang meliputi :

1)      Tahap dewasa muda

2)      Tahap dewasa menengah

3)      Tahap manusia diatas 55 tahun

c.       Komunikasi

Komunikasi merupakan seni yang penting untuk mempertahankan lingkungan yang terapeutik. Melalui peningkatan komunikasi yang efektif maka konflik dapat dicegah.

d.      Asertif training

Perawat yang asertif mengetahui bahwa mereka bertanggung jawab terhadap pikiran, perasaan, dan tindakannya. Peningkatan kesadaran, training sensitivitas dan training asertif dapat meningkatkan kemampuan pengelola keperawatan dalam mengatasi perilaku konflik.

      Teknik manajemen konflik :

a.       Menetapkan tujuan

Apabila ingin terlibat dalam manajemen konflik, maka perawat perlu memahami gambaran yang menyeluruh tentang masalah atau konflik yang akan diselesaikan. Tujuan yang ingin dicapai antara lain : meningkatkan alternatif penyelesaian masalah konflik, bila perlu motivasi fihak yang terlibat untuk mendiskusikan alternatif penyelesaian masalah yang mungkin diambil sehingga pihak yang terlibat konflik dapat bertanggung jawab terhadap keputusan yang dipilih.

b.      Memilih strategi

1)      Menghindar

Untuk mencegah konflik yang lebih berat pada situasi yang memuncak, maka strategi menghindar merupakan alternatif penyelesaian konflik yang bersifat sementara yang tepat untuk dipilih.

2)      Akomodasi

Mengakomodasikan pihak yang terlibat konflik dengan cara meningkatkan kerja sama dan keseimbangan serta mengembangkan kemampuan penyelesaian masalah yang tepat dengan cara mengumpulkan data yang akurat dan mengambil suatu kesepakatan bersama.

3)      Kompromi

Dilakukan dengan mengambil jalan tengah di antara kedua pihak yang terlibat konflik.

4)      Kompetisi

Sebagai pimpinan, perawat dapat menggunakan kekuasaan yang terkait dengan tugas stafnya melalui upaya meningkatkan motivasi antar staf, sehingga timbul rasa persaingan yang sehat.

5)      Kerja sama

Apabila pihak - pihak yang terlibat konflik bekerja sama untuk mengatasi konflik tersebut, maka konflik dapat diselesaikan secara memuaskan.

P e n u t u p

               Keperawatan adalah profesi yang terus mengalami perubahan, fungsinya lebih luas, baik sebagai pelaksana asuhan, pengelola, ahli, pendidik, maupun peneliti keperawatan. Melihat fungsinya yang luas sebagaimana tersebut di atas, maka perawat profesional harus dipersiapkan dengan mendapatkan pengetahuan dan ketrampilan tentang kepemimpinan. Pemimpin keperawatan dibutuhkan baik sebagai pelaksana asuhan keperawatan, pendidik, manajer, ahli, dan bidang riset keperawatan.

               Dengan model kepemimpinan yang efektif ini, diharapkan di masa yang akan datang profesi keperawatan bisa diterima dengan citra yang baik di masyarakat luas sebagai suatu profesi yang dikembangkan berdasarkan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sedang berkembang.

Daftar  pustaka

1.      Azrul Anwar ( 1996 ), Pengantar administrasi kesehatan, Binarupa Aksara,   Jakarta.

2.      ---------------- ( 1996 ),  Kepemimpinan    keperawatan     dalam    gerakan      inovasi  keperawatan  ( makalah  disampaikan  pada  seminar    keperawatan   di   PAM Keperawatan Soetopo, Surabaya ).

3.      Djoko Wiyono ( 1997 ), Manajemen    kepemimpinan    dan    organisasi   kesehatan,   Airlangga University Press, Surabaya.

4.      La Monika Elaine L ( 1998 ), Kepemimpinan   dan  manajemen  keperawatan,   EGC,  Jakarta.

5.      Prayitno  Subur ( 1997 ), Dasar  -   dasar     administrasi     kesehatan     masyarakat,  Airlangga, University  Press, Surabaya.

6.      Swanburg Russel C. ( 2000 ), Pengantar kepemimpinan & manajemen  keperawatan,  EGC, Jakarta.

7.      Nursalam (2002) Manajemen Keperawatan; Aplikasi pada praktek perawatan profesional, Salemba Medika, Jakarta

REKRUTMEN TENAGA KEPERAWATAN

1.    TUJUAN PEMBELAJARAN UMUM :

Setelah selesai mempelajari modul MSDM strategik yang kedelapan ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang rekruitmen, seleksi dan peranannya dengan baik dan benar.

2.    TUJUAN PEMBELAJARAN KHUSUS :

Setelah selesai mempelajari modul MSDM strategik yang ketujuh ini mahasiswa dapat :

1. menjelaskan pengertian rekrutmen dengan baik dan benar
2. menjelaskan tujuan rekrutmen dengan baik dan benar
3. menjelaskan prinsip-prinsip rekrutmen dengan baik dan benar
4. menjelaskan proses dan sumber-sumber rekrutmen dengan baik dan benar
5. menjelaskan pengertian seleksi dengan baik dan benar
6. menjelaskan proses dan tahapan seleksi dengan baik dan benar
7. menjelaskan sistem seleksi yang efektif dengan baik dan benar
8. menjelaskan jenis-jenis seleksi dengan baik dan benar
9. menjelaskan peranan rekrutmen dan seleksi dengan baik dan benar

3.    MATERI POKOK :

1. pengertian rekrutmen
2. tujuan rekrutmen
3. prinsip-prinsip rekrutmen
4. proses dan sumber-sumber rekrutmen
5. pengertian seleksi
6. proses dan tahapan seleksi
7. sistem seleksi yang efektif
8. jenis-jenis seleksi
9. peranan rekrutmen dan seleksi

4.    DISKRIPSI SINGKAT

Modul Manajemen SDM Strategik yang kedelapan ini meliputi penjelasan tentang, pengertian rekrutmen, tujuan rekrutmen, prinsip-prinsip rekrutmen, proses dan sumber-sumber rekrutmen, pengertian seleksi, proses dan tahapan seleksi, sistem seleksi yang efektif, jenis-jenis seleksi dengan baik dan benar.

A.   REKRUTMEN

1. Pengertian Rekrutmen

Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancang pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas departemen SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu. Pengisian jabatan-jabatan dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai dengan persyaratan yang ditentukan termasuk salah satu kunci keberhasilan usaha. Dengan SDM yang dapat menjalankan berbagai fungsinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang memberikan manfaat bagi perusahaan, masyarakat dan para karyawan itu sendiri. Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semuanya ini menjadi tugas dan tanggung jawab utama dari departemen SDM.

Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai altematif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary employees, dan employee lesaing yang penjelasannya berikut ini:

a.    Overtime (kerja lembur)

Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi.

b.    Subcontracting

Walaupun kenaikan permintaan jangka penjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan spesial apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara subcontracting ini kadang-kadang mempunyai manfaat yang besar bagi kedua belah pihak.

c.    Temporary Employees

Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40% di atas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini membantu Client dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya-biaya rekrutmen, absensi, pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat dihindari.

d.    Employee Leasing

Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah employee leasing, Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientya.

2. Tujuan Rekrutmen

Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan/kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.

3. Prinsip-prinsip Rekrutmen

a.    Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: Analisis Pekerjaan, Deskripsi Pekerjaan, dan Spesifikasi Pekerjaan

b.    Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (workforce analysis).

c.    Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d.    Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

e.    Flexibility.

f.     Pertimbangan-pertimbangan hukum.

4.    Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Rekrutmen dapat juga dengan strategi (Mathis and Jackson: 2003) seperti pada Gambar 8.1. Selain itu, perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.

 

Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. 

Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :

1).   Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).

2).   Perbantuan pekerja (departing employees).

b.    Dari sumber ekstemal di dalam negeri perekrutan melalui:

1).   Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri),

2).   Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain).

3).   Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya).

4).   Agen-agen keamanan tenaga kerja negara.

5).   Agen-agen penempatan tenaga kerja.

6).   Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja

7).   Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan.

8).   Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan.

9).   Organisasi-organisasi profesi/keahlian.

10).    Asosiasi -asosiasi pekerja.

11).    Operasi-operasi militer.

12).    Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu.

13).    Pekerja-pekerja sewaan.

14).    Open house.

c.    Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui:

1).   Profesional Search Firm

2).   Educational Institution

3).   Profesional Association

4).   Labour Organization

5).   Military Operation

6).   Government-Funded and Community Training Program

Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, di antaranya:

a.    Faktor-faktor organisasional yang melipuli kebijakan promosi dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh karyawan yang ada di dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji/upah dan tunjangan-tunjangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM, Dalam merumuskan kebijakan perusahaan tentang sistem imbalan maka ada empat hal yang perlu dipertimbangkan yaitu: 1).Kepentingan para anggota organisasi sesuai dengan kesepakatan, 2) Kemampuan perusahaan, 3) Keharusan mentaati peraturan, 4) Penyeimbangan lokasi

b.    Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir.

c.    Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan) yang meliputi: Tingkat pengangguran, Kedudukan perusahaan pencari tenaga kerja baru vis a vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama, Langka-tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu, Proyeksi angkatan kerja pada umumnya, Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan, Praktik rekrutmen oleh organisasi lain, Kendala terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru tersebut.

Selain kendala yang dihadapi tersebut ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu:

a.    Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik pelamar,

b.    Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai seperti yang terjadi pada tahun 1900-an,

c.    Departemen SDM harus terus menemukan kebutuhan pelanggannya, manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi,

d.    Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum kualified sehingga perlu latihan-latihan pengembangan yang lebih intensif.

Namun dari beberapa kelemahan /batasan dan tantangan di atas, maka yang sering timbul adalah:

a.    Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani.

b.    Kesempatan kerja yang sama, yang menolak adanya diskriminasi dalam semua pekerjaan meliputi rekrutmen.

c.    Kebiasaan rekruter yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi waktu

d.    Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi: Membuat surat lamaran untuk para pelamar, Mengembangkan lamaran alternatif, Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan hubungan dengan koordinator siswa yang tidak bisa pada sekolah, college dan universitas umum dan khusus/swasta, Mengumumkan komitmen pegawai, Mengakomodasi karyawan yang tidak mampu, sehingga karyawan menjadi produktif, Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada kesulitan.

e.    Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan efisien.

f.     Insentif akan menjadi hambatan jika para karyawan menggunakannya atau merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh rekruter.

g.    Kebijakan perusahaan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi dan ekonomi.

B.   SELEKSI

1.    Pengertian Seleksi

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.

2.    Proses dan Tahapan Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai Karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam rnengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas.

Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:

a.    Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif.

b.    Format (borang) lamaran, Pada tahap ini perlu format baku formulir lamaran untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/data yang lengkap dari calon karyawan.

c.    Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan.

d.    Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi.

e.    Tes Kepribadian, Tes kepribadian (personality test) menaksir sifat-sifat (traits), karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama.

f.     Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail, perdagangan eceran, perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi. Tes ini dilakukan di atas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak berguna dan dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat ini banyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan.

g.    Wawancara

1).   Pengertian Wawancara, Wawancara sebagai suatu pertemuan dari individu yang berhadap-hadapan satu dengan lainnya. Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan dengan kesadaran untuk itu.

Berdasarkan pengertian di atas maka suatu wawancara baru terjadi apabila memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

§  Mengharuskan adanya pertemuan pribadi (harus bisa saling melihat, saling mendengar suara masing-masing, saling memahami bahasa yang dipergunakan)

§  Mengandung suatu sifat formal (dengan    pengertian bahwa pertemuan tersebut diadakan dengan suatu tujuan tertentu).

2).   Persiapan Wawancara, Bentuk atau jenis wawancara apapun yang akan digunakan, keharusan melakukan persiapan terlebih dahulu merupakan hal mutlak. Langkah-langkah yang perlu dilakukan:

§  Penentuan tujuan wawancana diadakan. Setiap pewawancara pertama-tama harus mempersiapkan dirinya sendiri terlebih dahulu untuk dapat memenuhi kriteria sebagai pewawancara yang baik.

§  Apabila wawancara dilakukan dalam rangka seleksi, pengenalan terhadap organisasi perusahaan secara umum, kondisi kerja dan spesialisasi jabatan, harus sudah dilakukan dalam rangka persiapan ini.

§  Apabila langkah di atas telah dilaksanakan, pewawancara mulai menentukan secara terinci tujuan yang ingin dicapai.

§  Menentukan waktu pelaksanaan wawancara. Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, waktu pelaksanaan wawancara bisa bervariasi.

§  Menetapkan tempat pelaksanaan wawancara. Wawancara dapat dilaksanakan secara efektif apabila ruangan yang digunakan terhindar dari kemungkinan terganggu (ruangan yang bising), sebaiknya ruangan yang nyaman.

3).   Pelaksanaan Wawancara

Ada 3 hal yang perlu diperhatikan di dalam rangka pelaksanaan wawancara, yaitu: (1) jenis pertanyaan yang diajukan; (2) pendengar yang baik; dan (3) gerak gerik.

h.    Wawancara dengan Supervisor, Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima terletak pada supervisor yang sering dapat mengevaluasi kemampuan-kemampuan teknis pelamar dan dapat menjawab pertanyaan-penanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan khusus pelamar dengan tepat.

i.      Evaluasi Medis/Kesehatan, Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar sebelum keputusan mempekerjakan karyawan dibuat. Normalnya, evaluasi tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan informasi kesehatan dan kecelakaan. Angket kadang-kadang ditambah dengan pemeriksaan fisik oleh perawat atau dokter perusahaan.

j.      Peninjauan Pekerjaan yang Realistis, Peninjauan pekerjaan yang realistis menambah wawancara pengawas/supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaan sebelum keputusan penerimaan dibuat. Hal ini menunjukkan kepada calon karyawan, jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan.

k.    Assessment Center, Assessment center adalah cara penilaian para karyawan dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas yang diminta. Para penyelia menilai kinerja pada simulasi ini dan membuat kesimpulan menangani kemampuan dan keterampilan masing-masing pelamar pada area tertentu, seperti pengorganisasian, perencanaan, pembuatan keputusan, dan kepemimpinan.

l.      Drug test, Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis air seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang mempunyai hasil positif akan dihapus dari pertimbangan pemilihan selanjutnya. Maksud utama dari tes ini adalah untuk menghindari pengangkatan karyawan yang mungkin membuat masalah.

m.    Keputusan Penerimaan, Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan, penerimaan (kerja) menandakan akhir proses seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerja Proses penerimaan kerja menyangkut lebih dari sekedar menyampaikan tawaran. Untuk memelihara hubungan-hubungan publik yang baik departemen SDM harus memberi tahu pelamar yang tidak terpilih.

3.    Sistem Seleksi yang Efektif

Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu:

1. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.
2. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.
3. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.

4. Jenis-jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki.

Jenis-jenis seleksi:

a.    Seleksi Administrasi

Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusa­haan, antara lain:

1).   Ijazah

2).   Riwayat hidup

3).   Domisili/keberadaan status yang bersangkutan

4).   Surat Lamaran

5).   Sertifikat keahlian misalnya: komputer

6).   Pas foto

7).   Copy Identitas (KTP. Pasport, SIM, dan lain-Iain)

8).   Pengalaman kerja

9).   Umur

10).    Jenis kelamin

11).    Status Perkawinan

12).    Surat Keterangan kesehatan dari dokter

13).    Akte Kelahiran

b.    Seleksi secara tertulis, terdiri dari:

1).   Tes kecerdasan (Intelegensi test)

2).   Tes kepribadian (Personal test)

3).   Tes bakat (Aptitude test)

4).   Tes minat (Interest test)

5).   Tes prestasi (Achievment test)

c.    Seleksi tidak tertulis terdiri dari:

1).   Wawancara

2).   Praktek

3).   Kesehatan/Medis

C.   PERANAN REKRUTMEN DAN SELEKSI

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai Peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri.

Dewasa ini dapat disaksikan surplus karyawan yang demikian banyak pada pegawai negeri sipil Republik Indonesia, yang sesungguhnya hanya membutuhkan karyawan sekitar dua atau tiga juta orang saja. Namun, dalam kenyataannya jumlah karyawan telah melampaui jumlah empat juta orang sehingga menimbulkan surplus lebih dari satu juta orang yang berakibat tekanan yang sangat berat pada anggaran belanja negara. Meskipun secara umum telah terjadi surplus karyawan, setiap tahun selalu saja terjadi rekrutmen dan seleksi yang akibatnya semakin memberikan beban anggaran yang tinggi pada negara dan mengurangi potensi pembangunan pada sektor yang lain. Tapi tidaklah berarti bahwa dalam suasana surplus karyawan secara integral, tidak dirasakan kekurangan pegawai negeri pada sektor-sektor tertentu, seperti tenaga penyuluhan, penelitian, guru-guru, tenaga medis, kepolisian dan lain-lainnya. Oleh karena itu, sangat diperlukan penataan rekrutmen dan seleksi di lingkungan pegawai negeri dengan lebih nasional, integratif dan koordinatif.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi.

Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah tanggung jawab dari departemen SDM dalam suatu perusahaan secara manajerial. Artinya tidaklah semua kegiatan rekrutmen dan seleksi dilaksanakan oleh setiap karyawan baik secara sendiri maupun yang tergabung dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksanaan berbagai tes yang belum tentu dimiliki oleh suatu perusahaan.

SAMPAI DISINI DULU, TK